October 24, 2022

하이 아웃풋 매니지먼트

제한단계 설정

우리가 해야 할 첫 번째 일은 전체적으로 운영을 좌우하는 단계를 찾아내는 것이다. 이를 ‘제한단계’라고 부른다. 아침식사 제공이라는 운영 과정에서 어떤 음식을 준비하는 것이 가장 오래 걸릴까? … 핵심은 시간이 가장 오래 걸리는 단계 (혹은 가장 어렵거나 가장 민감하거나, 가장 비용이 많이 드는 단계)를 기준으로 생산 흐름을 구성하는 것이다. p.41
생산의 기본 원리를 적용하려면 가장 비용이 많이 들고 관리자의 시간을 가장 많이 잡아먹는 단계, 즉 학생이 본사와 공장을 방문하여 면접을 보는 단계를 중심으로 ‘채용 흐름’을 설계해야 한다. 이 단계에서 최종 입사자 한명당 소요되는 시간과 비용을 최소화하려면 본사로 와서 면접 보는 지원자 수 대비 ‘입사 제의를 수용하는 학생 수’를 증가시켜야 한다. 그래서 인텔은 본사에서 면접을 보라고 초청하기 전에 전화 인터뷰를 실시하여 부적격자를 미리 걸러낸다. p.43

생산 활동의 기본 유형

생산 활동의 세 가지 기본 유형.
공정(process): 달걀을 반숙으로 삶는 것처럼 무언가를 물리적으로 혹은 화학적으로 변화시키는 활동.
조립(Assembly): 달걀, 토스트, 커피를 쟁반에 담아 아침식사를 구성하듯이 각기 다른 것을 함께 모아 새로운 것을 만드는 활동.
검사(Test): 제품의 개별 구성 요소와 전체의 특성을 점검하는 활동.
공정, 조립, 검사 활동은 생산성이 요구되는 전혀 다른 종류의 업무에도 바로 적용될 수 있다. 예를 들어, 신제품을 판매하기 위해 영업사원을 교육시키는 업무를 생각해보자. … 여기서 공정은 제품에 관한 엄청난 양의 기초자료를 영업사원이 쉽게 이해하도록 의미 있는 ‘판매 전략’으로 변환시키는 과정이라 말할 수 있다. 다양한 판매 전략을 조립하여 하나의 정연한 프로그램으로 만드는 것은 조립 활동에 해당된다. … 검사 활동은 선택된 일부 영업사원과 현장 엽업 관리자가 그 자료를 가지고 가상고객을 대상으로 ‘예행 연습’을 실시하는 것이라고 말할 수 있다. p.44

가치 더하기

모든 생산 흐름은 기본적인 특징 하나를 가지고 있다. 바로 재료들이 공정을 거치면서 더 많은 가치를 갖게 된다는 점이다. … 기본적으로 항상 주의를 기울여야 할 것은 가능한 한 ‘최저 가치’ 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다는 점이다. 따라서 상한 달걀을 고객에게 제공했을 때가 아니라 납품 받을 때 알아내어 반품해야 한다. p.52

적절한 지표 찾기

지표들은 각각이 모니터링되는 방향으로 관리자의 관심을 집중시키는 경향이 있다. … 예를 들어, 재고 수준을 주의 깊게 측정하기 시작하면 재고량을 낮추려는 방향으로 행동하기 쉬운데, 어느 정도까지는 바람직한 조치라고 볼 수 있다. 하지만 재고 수준이 너무 낮아져서 수요의 증가에 대응 할 수 없는 부작용이 생길지도 모른다. 지표가 행동을 유도하는 경향이 있기 때문에 관리자는 지표에 과도하게 반응하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 이를 해결하는 방법은 서로 반대되는 지표를 ‘짝지어’ 측정하는 것이다. 재고를 예로 든다면, ‘재고 수준’이란 지표와 ‘부족 빈도’란 지표를 모두 살펴볼 필요가 있다.
이런 원리는 인텔에서 컴파일러를 개발할 때 여러 번 사용했다. 각 소프트웨어 유닛의 ‘성능’과 ‘완료일’을 동시에 판단하는 것이 하나의 예다. 이 두 개의 지표를 동시에 관찰함으로써 관리자는 완성될 가능성이 거의 없는 이상적인 수준의 컴파일러를 만들려는 무리수와 성능이 모자란 컴파일러를 서둘러 완성하려는 조급함을 피할 수 있다. p.52
인텔은 지난 몇 년 동안 행정업무의 생산성을 향상시키는 핵심 도구로 지표를 잘 활용했기 때문에 이런 결론에 도달할 수 있었다. 첫 번째 원칙은 어떤 지표든 없는 것보다 낫다는 것이다. 그러나 지표가 실질적인 효과를 발휘하려면 단순히 업무 활동 자체가 아니라 업무의 결과물을 측정해야 한다. 엽업사원이 그가 수주한 주문으로 평가받지 그가 한 전화통화로 평가받지 않는 것처럼 말이다. p.58

생산성을 향상하는 법

생산성을 향상하는 두 번째 방법은 업무의 특성을 변화시키는 것이다. 그저 일을 빨리 하는 것이 아니라 업무의 내용을 바꾸는 것이다. … 여기서 나는 특정 유형의 업무 활동을 통해 얻어지는 결과물, 즉 ‘레버리지(leverage)’라는 개념을 소개하고 싶다. 높은 레버리지를 갖는 활동은 높은 수준의 결과물을 산출하고, 낮은 레버리지를 갖는 활동은 반대로 낮은 수준의 결과물을 낸다. … 따라서 생산성을 높이는 아주 중요한 방법 한 가지는 블랙박스 내부의 업무 흐름을 높은 ‘활동당 결과물’, 즉 높은 레버리지를 갖는 활동들로 재배열하는 것이다. p.76
모든 유형의 업무에 대해서 자동화는 레버리지를 향상시키는 한 가지 방법이다. 기계의 도움을 받으면 사람은 더 많은 결과물을 산출할 수 있으니까 말이다. 하지만 생산업무와 행정업무 모두의 생산성을 높일 수 있는 방법이 하나 더 있다. 그것은 바로 ‘업무 단순화’다. … 인텔의 경험에 따르면, 업무 단순화의 첫 번째 시도에서 보통 30~50%의 단계를 줄일 수 있다. p.78g

관리자의 실제 업무

솔직히 나는 나에게 가장 유용한 정보는 일상적으로 자유롭게 이루어지는 대화 속에 있다고 생각한다. 구두 정보는 문서로 작성된 것보다 훨씬 빠르게 관리자에게 전달된다. 일반적으로 정보는 시기적절할수록 가치가 더 높은 법이다.
그렇다면 왜 문서로 작성된 보고서가 필요할까? … 보고서를 구성하고 쓰는 과정에서 작성자는 말로 할 때보다 더 정교하게 표현하려고 애쓰기 마련이다. 즉 작성자는 까다로운 부분을 규명하고 다루는 과정을 통해 스스로를 훈련시키고 본인의 생각을 정립한다. 어찌 보면 보고서는 정보 소통의 방법이라기보다 ‘자기 훈련’의 수단이다. 보고서는 읽히는 것보다는 직접 작성하는 것에 의미가 있다.
이와 비슷한 경우가 많다. 연간 사업계획을 수립하는 목적은 그것을 달성하느냐가 아니라 그것 자체다. 마찬가지로 자본지출 승인 과정이 중요하지 승인 자체가 중요하지는 않다. 자본지출 요청서를 작성하고 근거를 찾기 위해 사람들은 심도 있는 분석을 반복하며 숫자와 씨름하는데, 이것이야말로 가치 있는 정신적 훈련이다. 이러한 훈련의 과정이 있기 때문에 자본지출 승인이 의미 있는 것이다. p.90
의사결정은 현재 비즈니스가 마주하는 사실과 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐에 달려 있다. 이것이 바로 정보 수집이 관리자의 업무에서 매우 중요한 이유다. 정보 수집은 관리업무의 기본이고, 이런 이유로 나는 하루 중 많은 시간을 정보 수집에 쏟는다. p.93